如今，我們在購物網站上可以選擇無限多的商品或者服務，但是我們仍然在不停地尋找最合乎心意的事物。因此，我國主要矛盾轉為人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發展之間的矛盾，這個基本判斷得到了普遍的認同。

具體表現是，工業時代劇增的生產力，制造出成千上萬的商品和服務，顧客根本無法消化。同時，消費者的需求還沒有完全被滿足。各式各樣的創新讓供需不同步，因此總是要等到消費者接觸了新產品，供貨商對顧客的喜好有更進一步掌握的時候，供需才會協調。實際現象是供應充裕，但需求上卻遇到了顧客不足的窘境。這就是我們今天所面對的市場特征。

顧客不足是賣方太多買方太少

顧客不足是弗雷德·維爾斯馬提出的一個概念。顧客不足不該被解釋成沒有足夠的顧客數量，或是顧客的購買力不足。事實上，今天顧客所呈現出來的龐大集體購買力是前所未有的，問題在于一般的傳統公司現在還在為吸引顧客短暫的注意力絞盡腦汁，或者說認知到這股強大的集體購買力的存在，但尚未找到吸引和滿足這股力量的持續有效的方式。為何如此？因為目前的供需已不同步，市場和企業都面臨混亂的困境。

所謂顧客不足就是指賣方太多買方太少。這就是今天企業面臨的最大的挑戰。

在自由開放的市場中，幾乎每個企業都能夠加入激烈的競爭，這讓現存的企業不勝其憂。雖然顧客比以往更多、更富有，但是追逐顧客的供應商也比以往更多。除了同行之外，企業還要面對跨行業發展的新興企業，還有那些來自互聯網的競爭者，而且互聯網的競爭者提出的新概念，正威脅到原有的產品地位。以大規模生產見長的企業，事實上，它們提供了過多商品和服務，對于顧客來說，事物多到無法吸收，因為有太多的無法消化的信息和眼花繚亂的新產品。

從一個企業的觀點來看，所有的改變都相當迅速且驚人，在短短的幾年間，幾乎所有領域的顧客都從原本聽從商家建議的角色，快速地變成了難以理解且挑剔的消費者。他們會精確地告訴企業他們要什么、何時需要，而且打算用多少錢來支付。如果企業因為某種理由無法滿足顧客，他們就會立即離去，尋找可以滿足其需求的其他企業。

企業管理者的焦點應是顧客

公司的成功來自于顧客滿意度

因此，對于今天的企業管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊，企業管理需要關注的不是企業內部人員如何工作，而是需要關心顧客需要什么。換句話說，企業管理者需要把自己的工作焦點落在顧客上。強調關注顧客不是什么新的觀點，全面質量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產生的，美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎更是此概念的延伸。事實上，這一切早在《市場領導者法則》一書中就明確地表述出來了，該書的寫作前提是「無任一公司能同時應付各種人」，并鼓勵企業要選擇顧客、集中焦點、掌握市場。從當時到現在雖然環境上有很多差異，但是所有成為市場領先的企業所表現出來的共性是：能夠聚焦于顧客。

市場營銷觀念提醒我們必須注意這樣一個事實——要跟上形勢的變化，我們必須研究人們的欲求和價值觀并做出響應，必須針對同行提供的選擇快速做出調整。它還特別提醒我們注意另一個事實——競爭經常來自行業外部。在這些思想的深處是這樣一個概念，那就是沒有什么比顧客更重要。

這再一次說明，企業的工作焦點必須是顧客，顧客是最重要的，如果離開對于顧客的認識和理解，企業的所有工作都不會產生效果，同時企業也不能夠適時做出調整以適應變化。

當山姆·沃爾頓（Sam Walton)擔任沃爾瑪 CEO 的時候，他會到賣場接觸顧客，那個時候企業 CEO 若花上一定的時間直接親近顧客，媒體一定將之視為新聞，而正是因為他這樣做了，沃爾瑪才能夠不斷創新出符合顧客期望的商業模式，從而保持企業的競爭地位。當經理人對顧客投入關注，并能夠取得豐富資料的時候，整個組織便轉變為顧客導向型組織，顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，顧客成為全公司所有員工的事業，從生產作業、研究開發到財務人員等都清楚：公司的成功來自于顧客滿意度，而他們也必須為此負責。

有效的企業戰略一定是顧客導向的

有一個無可辯駁的真理，那就是有效的企業戰略都是顧客導向的，最終都是要遵循下面這條永恒的規則：企業的目的就是創造和留住顧客。德魯克這樣告誡我們，市場中卓越領先的企業也是這樣告訴我們的。

宜家企業就是典型的例子，企業以顧客的需求作為企業戰略的焦點，企業所有的資源圍繞著為顧客創造價值展開，從 CEO 到倉儲人員，企業里每個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，宜家企業能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關系管理的軟件方案的希貝系統，顧客同樣是這家企業的焦點。該企業的 CEO 托馬斯·希貝（Thomas M.Siebel)說，他有 60% 的時間都在和顧客接觸，重視顧客價值的觀念出現在企業的大廳和通道上，包括企業的所有海報、信件或者年度財報的封面，每一季企業會請顧客為企業的服務做評比，至于業務員的表現，也是以顧客滿意度和業績達成度為評估基礎的。這兩家企業都是以顧客為導向來確定自己的戰略，并以此獲得了領先的市場地位。

為什么需要顧客導向的公司戰略而不是其他的戰略，原因是今天商業運作技術突飛猛進的變化，尤其是通信和計算機技術的巨變，催生出數百種市場形態。新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網取得商品，節省了許多時間和金錢。幾年前還名不見經傳的互聯網，如今正改變著數以千計的公司。對顧客而言，所有的轉變都指向會有更多、更便利的新的選擇；而對于經理人來說，則需要學會不要被技術和變化所困惑，運用顧客的標準來進行調整。

在過去的八年間，經歷了至少五次變革的杜邦就是一個很好的例子。第一次企業面臨的課題是節省成本并提高產能；第二次則是整合內部作業流程，讓企業各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業流程以便去除不必要的工作機制；第四次改變是重新鎖定一些高度的優先市場；最后一次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產品和服務。正是這樣五次變革使杜邦企業保持了行業領先的位置，一家僅僅經歷了一次變革的企業，在面對經歷了五次變革的杜邦企業的時候，誰會做得更好，答案顯而易見。

必須集中企業的能量專注于顧客

相對于顧客，企業的專注度是非常重要的，這就要求企業經營者能夠集中公司的能量，來滿足顧客的期望。事實上任何企業都需要謹慎地挑選顧客，再準確地選擇公司的運作模式，進而滿足顧客需求。追逐過多的顧客，或者選擇需求與公司優勢不相稱的顧客，都會浪費公司的資源。另外，如果一家企業沒有明確的目標顧客，相對于一個集中資源于目標顧客的同行來說，前者不會具有競爭的優勢。

因此，中國企業需要知道，如果要建立自己的時代，就必須集中企業的能量，專注于目標顧客；能量不能夠集中，或者市場范圍過大，都會導致面臨困境。這是中國企業所必須擁有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的企業才能在市場中取得競爭優勢。新的企業為什么能夠替代強大的老企業，就是因為新的企業能夠專心致志地集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業，反而因為擁有太多的信息和機會，經不住誘惑以及資源雄厚的條件，設定了太多的目標，結果失敗。其實，回顧今天在市場中領先的企業，它們的成功都歸功于它們的專注和一心一意。

要做到這一點，就要求企業具有清晰的目標和方向以及敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業的定位及方位。企業管理者需要做的就是使得企業的業務流程、作業系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動企業的所有資源圍繞著顧客需求展開。

諾基亞在手機市場的表現，可以從正反兩面印證顧客導向對于企業發展的關鍵影響。它曾是一家深諳顧客導向之道的企業。在 20 世紀 90 年代，諾基亞成為手機制造商，產品銷售到全球 140 多個國家和地區，擁有良好的市場形象。在每個國家經營時，諾基亞都會依據該國市場的特別需求推出定制化產品，它以國際觀作為主要的宣傳訴求，比如它選擇英語作為企業的官方語言，同時鼓勵企業經營者接受外派各國的安排。

在一個新產品剛上市不久，另一個更精準的新產品又準備好要亮相了，它的產品經理說：”你依舊要在價值鏈的前端就考慮顧客的需求?！?/strong>正因此，多年前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星以及索尼企業均分了市場，在所有的企業中，諾基亞注重于制造產品與顧客需求的切合程度，諾基亞引領潮流、個性化的手機和消費者緊密結合在一起，并以此抓住了尋覓者的心，所以當時領先的是諾基亞。而之后諾基亞在手機市場星輝黯淡直至黯然離場，正是因為與顧客導向出現了偏離，他們依然只是迷信自己的技術力量，熱衷于自己對于產品的理解，而忽略了顧客開始變化。當蘋果的無鍵盤手機出現的時候，諾基亞還是認為全鍵盤手機是最好的選擇，結果顧客做出了選擇，諾基亞被拋棄。

不管時代怎樣變化，企業依然需要的是專注于顧客，記得曾經看過這樣一段話：”你不能背向大海，隨著我們的成長，更多的人與我們一起站在海濱，望著大海。你看杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，獲勝的將是那些與顧客同步并進的人?！?/strong>

（來源：中國連鎖經營協會 陳春花）

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